Congresso de Inovação Social no Porto | 16 de Dezembro

Credo das minhas Relações Contigo

       TU e EU vivemos uma relação que me é preciosa

        Gostava que fosse preciosa para ti também.

          Contudo cada um de nós permanece uma pessoa distinta

       com as suas próprias necessidades.

       Tu tens o direito de satisfazer as tuas necessidades

        e eu o direito de satisfazer as minhas.

       Por isso temos o direito de escolher

        os nossos próprios valores e crenças.

       Respeitarei os teus direitos

       e preciso que respeites os meus

       Quando o teu modo de agir me impedir

       de satisfazer as minhas necessidades,

       falar-te-ei disso com simplicidade

       para que possas compreender-me

       e, se possível, mudá-lo.

           Quando o meu modo de agir te impedir

       de satisfazer o que necessitas,

       quero que me fales abertamente.

       Escutar-te-ei então

       e mudarei se puder.

           

    Quando cada um de nós não puder mudar

       para satisfazer o que o outro precisa,

       enfrentemos o nosso conflito

       e superemo-lo juntos.

       Não quero perder deixando-te ganhar,

        fazendo-te perder.

       Quero que encontremos soluções

       aceitáveis para cada um de nós.

       Assim ficaremos os dois a ganhar.

       Tenho confiança em ti,

       necessito que confies em mim.

       Continuaremos a desabrochar.

       Apreciar-nos-emos a nós próprios.

       Amar-nos-emos mais

       e a nossa Relação assim crescerá

       num sentimento mútuo de amor e de paz.

        Cada um de nós tornar-se-á

       o que é capaz de ser.

     (Thomas Gordon)

A Arte de Bem Escutar

“ O sinal distintivo do homem de diálogo é que escuta tão bem quanto fala, ou talvez melhor.”

Embora muitas vezes secundarizada ou menosprezada na prática quotidiana, a escuta é uma competência essencial à qualidade de qualquer relação pessoal ou profissional. Pode mesmo dizer-se que escutar mais do que falar é o segredo das boas relações humanas.

A arte de escutar não se resume ao acto externo de ouvir.

Escutar implica:

• Disponibilidade
• Interesse genuíno pelo outro
• Interpretação correcta das palavras e do conteúdo emocional
• Observação da linguagem corporal
• Espírito crítico

Se pensarmos nas pessoas que nos cercam, descobrimos que aqueles que aqueles que sabem escutar constituem os melhores amigos, os melhores parceiros conjugais, os melhores líderes e os melhores trabalhadores em equipa.

Aprendamos todos a escutar - e melhorará a nossa vida, mas igualmente aquela dos que nos cercam.

Comunique com eficácia!

Se é sua preocupação que a comunicação em que está envolvido enquanto EMISSOR seja eficaz, deve ter sempre alguns cuidados:

Lembre-se: a comunicação começa em si, mas é processada na mente de outra pessoa.

O que importa não é apenas o que diz, mas o que a outra pessoa entende do que foi dito. Tecnicamente, é um emissor que passa a sua ideia por símbolos (palavras, imagens e gestos) a outra pessoa. O receptor da mensagem descodifica-a (lê ou ouve o que foi dito) e interpreta-a, chegando à sua compreensão.

1. Defina o objectivo da comunicação.
Pergunte-se qual o resultado que pretende atingir com a comunicação (gerir um conflito, receber uma instrução, fechar um negócio ou vender uma ideia). Pode parecer estranho, mas grande parte das comunicações feitas nas empresas são ambíguas, dando margem a muitas interpretações por parte de quem as recebe.

2. Antes de comunicar, clarifique as suas próprias ideias.
Definido "o que" você quer, a próxima etapa é "como" transmiti-lo. Deve fazer a si próprio algumas perguntas. Está claro para mim o que pretendo comunicar? Como o farei? Quem são as pessoas envolvidas? Esta comunicação é mesmo necessária? Se eu não a fizer, quais serão as consequências? Nem sempre precisará de fazer todas estas perguntas, mas não se lance num diálogo importante sem que as respostas estejam bem claras na sua cabeça.

3. Seja objectivo, claro e conciso.
Nada é mais irritante e enfadonho do que o interlocutor perder-se em devaneios, ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constantemente do objectivo da conversa. O assunto não flui, enquanto o desconforto e a ansiedade crescem. Os segredos duma boa conversa são a objectividade (seja directo), a clareza (não misture assuntos) e seja conciso (não diga em 50 palavras o que pode dizer em 5).

4. Respeite os outros.
Já conversou com alguém que é constantemente interrompido por pessoas que entram na sala, por telefonemas, ou que pede licença para tratar dum assunto urgente? Gostou da experiência? Já tentou apurar se não faz o mesmo aos outros? Durante uma conversa, evite todo o tipo de interrupções que possam demonstrar falta de interesse da sua parte. Fuja dos termos técnicos e gírias que possam dificultar o entendimento. Sobretudo, não se irrite nem se mostre excitado se o interlocutor manifestar uma opinião diferente da sua. Tranquilidade, diálogo e boa vontade mútua dissolvem qualquer desentendimento.

5. Coloque-se no lugar da outra pessoa.
Utilize o universo linguístico familiar ao interlocutor e considere também o nível intelectual de quem está à sua frente. Uma linguagem elaborada pode causar excelente impressão num almoço de negócios, mas não funcionar com a recepcionista ou com o paquete. Ponha-se no lugar da outra pessoa e pergunte-se se o que você está a dizer faz algum sentido para ela. É tão importante compreender como ser compreendido.

6. Faça perguntas.
Ao colocar perguntas oportunas pode facilitar o diálogo e fazer fluir a conversa, desde que não a transforme num interrogatório policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tímidas a responderem a questões e a desenvolverem o seu raciocínio; fazem as pessoas pouco objectivas voltarem ao assunto e sentirem-se importantes, dando-lhes confiança para falarem melhor. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra leva a sério a obtenção de informações, além de o auxiliarem a marcar o ritmo do diálogo. Faça perguntas e seja um ouvinte atento.

7. Harmonize linguagem verbal e não verbal.
Tome consciência de que quando comunica, o faz através das duas linguagens: a verbal e a não verbal. Usa a palavra, mas também lhe dá uma entoação distinta em distintos momentos. A sua cara expressa em gestos o que está sentindo ao falar, gesticula e move-se de uma forma determinada, altera o ritmo da sua voz e da respiração, etc. Ou seja, está a usar, sem parar, a linguagem não verbal e tem de ter presente a carga dinâmica que esta tem; a linguagem não verbal tem um grande poder na  comunicação interpessoal. O que faz que a sua mensagem seja aceite ou rejeitada, não é o que diz, mas sim a forma como o diz.

Seis factores para melhor gerir o Tempo

1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida.

3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o importante.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

Ambiente Seguro - Um Direito Universal

Mais um dos videos promovidos pela UNICEF, relativos à Convenção dos Direitos das Crianças. Neste contexto, a Associação CrescerSer desenvolve um importante trabalho de acolhimento temporário e posterior tentativa de reintegração das crianças nas suas familias, fundamental para o seu crescimento saudável e digno.

Convenção dos Direitos das Crianças

Associação CrescerSer

Educação - Um Direito Universal

Na senda do reconhecimento da InSpiro pelo excelente trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pela CrescerSER, Associação Portuguesa para o Direito de Menores e da Família (APDMF), nunca é demais salientar a importância do conhecimento, da educação, da aquisição de competências, no desenvolvimento do potencial de cada individuo. A educação propicia meios, desenvolve o poder - o poder pessoal - de ser tudo o que quiser, que a ninguém deve ser vedado o acesso.

Agenda InSpiro Novembro | Dezembro

Dedicamos-lhe o final deste ano, com programas que lhe garantirão um Natal InSpirado e lhe fornecerão as ferramentas de vida e de sucesso para que 2010 seja um ano de felicidade e concretizações!

E porque não convidar um(a) amigo(a) ou alguém especial? Oferecemos condições especiais a pares e grupos, para que se possa beneficiar de uma experiência verdadeiramente inesquecível.  

Para se inscrever ou solicitar mais informações, por favor contacte-nos: T. 220 500 752 | geral@inspiro.pt. 

Para nos conhecer melhor, visite-nos em www.inspiro.pt. Até já! :o)

 

21 de Novembro:

Sucesso Pessoal
Curso | 12 horas | Sábados das 10H00 às 13H00 e 14H30 às 17H30.

22 de Novembro: 
Oficina de Culinária Prática
Curso | 24 horas | Domingos das 09H00 às 12H30.


22 de Novembro:
Relaxamento Essencial
Curso | 24 horas | Domingos das 09H00 às 13H00.

02 de Dezembro:

A Arte de Ser Feliz  
Curso | 35 horas | Quartas-Feiras das 19H00 às 22H30.

5 de Dezembro:
InSpiração e Escrita Criativa

Curso | 15 horas | Sábados das 15 às 20 horas.

7 de Dezembro:
Empregabilidade e Conquista de Emprego
Curso | 36 horas | Segundas, Terças e Quintas das 10H00 às 13H00 e 14H30 às 17H30.
  

26 e 27 de Novembro: Fórum "Pensar Juntos" da CrescerSer

A CrescerSER, Associação Portuguesa para o Direito de Menores e da Família (APDMF) é uma Instituição Particular de Solidariedade Social e tem como principais objectivos proceder ao estudo interdisciplinar das questões relativas à protecção jurídica e administrativa dos menores e da família; promover, dinamizar e organizar serviços comunitários de apoio à criança, ao jovem e à sociedade familiar, sendo o seu âmbito nacional; dinamizar formação especializada na área da protecção das crianças e jovens em perigo, junto de técnicos que exercem funções quer nas Comissões de Protecção, quer em equipamentos sociais destinados a esta problemática. Na prossecução dos seus objectivos, a APDMF tem, presentemente, em funcionamento seis Centros de Acolhimento, encontrando-se em fase de instalação mais dois Centros de Acolhimento. Destinam-se a crianças e jovens privados do meio familiar, vítimas de violência ou provenientes de famílias cuja situação exija apoio transitário que permita a estabilização de vida e o futuro encaminhamento adequado das crianças (in www.crescerser.org)

Neste Natal, fará dois anos desde que a InSpiro teve oportunidade de conhecer, no terreno, o excelente trabalho desenvolvido pela equipa CrescerSer, que combina a competência técnica com um profundo respeito pelo processo pessoal e dignidade de cada criança que lhe passa pelas mãos.

Apesar da imensa responsabilidade quotidiana que tem em mãos, a Crescer Ser não se fecha nas suas importantes tarefas operacionais, e procura constituir-se como um  pólo  de reflexão aberta e pro-acção sobre as realidades que afectam crianças, jovens e famílias na sociedade actual. Neste âmbito se enquadra o projecto "Pensar Juntos", que congrega as participações de profissionais, organizações e especialistas que, mensalmente, se juntam para "pensar juntos" e encontrar novos caminhos de intervenção.

Nos dias 26 e 27 de Novembro próximo, realiza-se, em Lisboa o Fórum pensar juntos que constitui a abertura deste meritório projecto à sociedade portuguesa. O Fórum tem como destinatários todos os agentes sociais e profissionais com intervenção nas áreas da Infância e Juventude, Escolas, Tribunais, CPCJ, IPSS, ONG, Associações Juvenis, Instituições Públicas com funções sociais, profissionais de Saúde e Comunidade.

Para mais informações, pode contactar o secretariado da Crescer Ser: sede@crescerser.pt 

Leituras InSpiradas

Por vezes, para percebermos o que fazer numa organização, em relação a determinados assuntos, devemos começar por saber o que NÃO fazer, em relação a esses mesmos assuntos.

Para ficar a saber a forma como não se deve conduzir uma reunião, ou o que se deve absolutamente evitar na gestão de uma importante mudança organizacional, ou ainda qual a melhor forma de desmotivar um colaborador, sugerimos a leitura de qualquer um dos livros de Dilbert, de Scott Adams. Garantidamente uma leitura divertida e rica em exemplos do que não se deve fazer numa organização que se pretende saudável, a todos os níveis.

Algumas sugestões:

. Dilbert - Cumprir Objectivos Vagos, Scott Adams

. Dilbert - Os Incompetentes Incomodam Muita Gente, Scott Adams

Boas leituras!

Gestor(a) - que competências?

Um(a) gestor(a) pode ter profundos conhecimentos sobre a Gestão, e um excelente curriculo profissional. Contudo, em qualquer organização moderna, não será avaliado(a) pelos conhecimentos que tem sobre as funções que exerce, mas antes pela forma como desempenha essas funções - e pelos resultados que consegue obter.

No seu dia-a-dia, exige-se a todo(a) o(a) gestor(a) que, conforme os desafios com que se depara, saiba comunicar e inspirar equipas, gerir problemas e encontrar soluções eficazes,  desenvolver e motivar pessoas e aproveitando o seu potencial, e conseguir o melhor resultado com recursos muitas vezes escassos.

As responsabilidades de cada gestor(a) assumem, cada vez mais, um carácter dinâmico e evolutivo, e não se compadecem com descritivos de função rígidos e estáticos.Por isso, importa compreender que competências procuram as empresas e organizações contemporâneas num(a) gestor(a). 

Katz e Kahn (1973) identificam existem três tipos de competências necessárias para que o gestor possa actuar eficazmente:

• Competência técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
• Competência humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
• Competência conceptual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objectivos da organização total e não apenas de acordo com os objectivos e as necessidade de seu grupo imediato.

A adequada combinação e articulação destas competências varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direcção.  

Como líder, espera-se que um(a) gestor(a) forneça instruções, direcção, conselhos e estímulos para ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho no trabalho.  Em situações de mudança, exige-se que ele seja catalisador da mesma e saiba conduzir os colaboradores com eficácia para novos rumos e objectivos. Assim, à medida que assume maiores responsabilidades na organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de competências humanas e conceptual.

Em qualquer momento da sua vida profissional, um(a) gestor(a) pode ser assim convidado a reinventar-se profissionalmente, respondendo a novos desafios com novas ferramentas. E sempre que necessário, conta com a InSpiro para o apoiar. Saiba como, contactando-nos (T. 220 500 752) ou visitando o nosso site: www.inspiro.pt.  

Desafios do Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

São muitas as organizações em que o sistema de planeamento e desenvolvimento de RH propõe um conjunto de comportamentos, ao nível de competência individual e interpessoal, que não tem reforço no contexto. 

Isto acontece porque as acções, decisões e soluções dos problemas  quotidianos se conduzem segundo outros tipos de valores e estilos. As acções formais de sistema (formação individual, planeamento de carreira, desenvolvimento de equipas, avaliação de desempenho e de potencial) não produzem efeitos eficazes quando não apresentam uma relação clara com necessidades e objetivos organizacionais e, como tal, a sua utilidade não é percebida pelos colaboradores.

Neste âmbito, um dos grandes problemas prende-se com o tratamento estritamente formal do planeamento e desenvolvimento de recursos humanos, sem uma leitura adequada  dos percursos individuais dos colaboradores, das dinâmicas sociais e culturais e necessidades efectivas da organização.

Como criar um sistema de Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos verdadeiramente eficaz?

Todo o sistema é uma intervenção de processos formais sobre a vontade dos indivíduos. A maneira como essa intervenção ocorre determina sua maior ou menor participação no sistema.
 

Os factores básicos para uma participação eficaz dos indivíduos num sistema são:

• A competência individual
• A consciência do seu valor/contributo para os resultados da organização
• Os objectivos do seu trabalho.

A consciencialização dos indivíduos a respeito do valor do sistema dá-se na medida em que ele possa ter uma clara relação com a percepção dos efeitos e consequências que o mesmo produza. Daí poderem derivar os seguintes fatores facilitadores para a implantação de um sistema de planeamento e desenvolvimento de Recursos Humanos:

• A criação de expectativas empresarialmente válidas que vão ao encontro das necessidades do contexto;
• A garantia da realização dessas expectativas, pela existência de mecanismos que produzam, de fato, consequências administrativas e operacionais contributórias para resultados;
• A capacidade de o gestor de RH demonstrar a importância do comportamento humano, tomando como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, na determinação do presente que do futuro da Organização.
  

De um ponto de vista metodológico, trata-se de abordar a Organização como um “caso”, com a sua vocação própria, as suas limitações suas qualidades inerentes, o seu potencial e, a partir daí, formular um programa de natureza comportamental. Esse programa, antes de provocar mudanças, deve provocar o questionamento de todos os envolvidos (nomeadamente os líderes e decisores da organização), sobre a necessidade dessas mudanças e seu conteúdo.

Gerir Reuniões com Eficácia

Quando uma determinada tarefa ou projecto implica trabalho em equipa, as reuniões são uma importante ferramenta de envolvimento, comunicação e controlo. Quando mal geridas, contudo, podem transformar-se num importante desmotivador e desperdiçador de tempo.

Para que as reuniões sejam uma ferramenta de sucesso profissional e empresarial, algumas recomendações básicas:

Antes:

• Defina uma ordem de trabalhos e remeta-a a todos os participantes da reunião com a antecedência adequada (no mínimo, 24 horas);
• Defina o objectivo para cada item da ordem de trabalhos: passar informações? Tomar-se uma decisão? Chegar a uma conclusão? Recolher informações?; 
  
• Permita que os participantes sugiram novos tópicos para a ordem de trabalhos e, se adequado, integre-os antes ou no início da reunião, informando todos os participantes do facto;
• Se necessário disponibilize com a antecedência adequada outras informações ou dados que devam ser atempadamente analisados pelos participantes para se prepararem para a reunião (relatórios, documentos, notícias, etc.);
  
• Calendarize as reuniões para se desenvolverem dentro do horário de trabalho. Para além de revelar respeito pelas agendas pessoais dos participantes, evita participações apressadas ou falta de envolvimento; 
• Escolha um ambiente adequado para a reunião, atentando às condições físicas: disposição do mobiliário, temperatura, etc. 

Durante

• Inicie e termine pontualmente a reunião (respeitando assim os restantes compromissos e gestão do tempo dos participantes) - incite os participantes a serem, também eles, pontuais;
  
• Promova a participação, a partilha de ideias, o respeito pelo outro e o debate - todos os participantes devem sentir-se convidados a participar e a partilhar as suas ideias e contributos;
  
• Restrinja-se à ordem de trabalhos, não permitindo dispersões ou divagações. É importante manter o grupo focado em cada um dos objectivos da reunião. Se durante a reunião, for manifesta a necessidade de se introduzir e debater um tópico não previsto, inclua-o no fim da ordem de trabalhos, comunicando o facto, e solicitando aos participantes que aguardem por esse momento para se pronunciarem pelo mesmo,
• Controle o tempo de intervenção de cada participante, não permitindo que ele(a) se alongue em relação ao tempo atribuído 
• Trabalhe com dados e factos, e não com opiniões e política interna - As reuniões que tratam de factos, evidências e acções concretas transmitem um importante sentido de equidistância e validam o contributo individual para o sucesso do grupo ou da equipa;
• Atribua a um dos participantes do grupo (ou a um elemento externo, se adequado) a responsabilidade de registar os trabalhos - convirá ter um modelo pré-definido de acta, que preveja o registo de pendências, decisões, tarefas atribuidas, responsabilidades e prazos de execução;

 Depois

• Envie a todos o registo da reunião, mantendo-se disponível para fazer correcções caso os participantes encontrem alguma informação que não corresponda ao que foi debatido/decidido na reunião. 
• Controle (ou atribuia a outro elemento a responsabilidade de controlar) a execução do que foi debatido/definido em reunião, para que o valor e impacto da mesma seja percebido por todos os participantes e pela própria organização.