Lideres InSpiracionais - de que "massa" são feitos?

O que será necessário ter/fazer/pensar para almejar ser um Lider? E que extra(s) será(ão) preciso(s) para ser um Lider InSpiracional...?

Pode descobrir isso e algo mais com o curso Liderança InSpiracional.

Aceite o nosso convite e venha maximizar todo o seu potencial com a InSpiro.

Liderança InSpiracional - alguns exemplos

E assim, meus colegas americanos: não perguntem o que o vosso país pode fazer por vocês - perguntem antes o que vocês podem fazer pelo vosso país.

Meus companheiros cidadãos do mundo: não perguntem o que a América irá fazer por vocês, mas o que juntos podemos fazer para a liberdade do homem.

John F. Kennedy, 1961

Digo-lhes hoje, meus amigos, embora nos defrontemos com as dificuldades de hoje e de amanhã, que eu ainda tenho um sonho. (...) Eu tenho um sonho de que, um dia, esta nação se erguerá e viverá o verdadeiro significado de seus princípios: "Achamos que estas verdades são evidentes por elas mesmas, que todos os homens são criados iguais".

Martin Luther King, 1963

Ao olharmos em frente para o próximo século, os líderes serão aqueles que empoderam outros.

Bill Gates

Liderança InSpiracional

Grandes desafios exigem grandes líderes. Pessoas que, mesmo em contextos adversos, conseguem inspirar os demais, e conduzi-los a um desempenho de topo!

E você, é um líder inspiracional? Qual está, neste momento, a ser o seu impacto na sua equipa ou na sua organização? Qual é o efectivo valor que o seu trabalho, atitude e orientação estão a ter no ambiente que o rodeia? Que marca está a deixar para o futuro da sua organização ou da sociedade em que vive?

Estas questões constituem o ponto de partida para um dos projectos mais fantásticos que poderá empreender: Prometemos que o caminho será árduo e que alcançar este objectivo implicará esforço e persistência. Prometemos também que cada passo dado abrirá novas portas à compreensão de si próprio e do ambiente que o(a) rodeia.

Se se propõe a manifestar todo o seu potencial de concretização como pessoa e como líder, junte-se a este projecto extraordinário!

DESTINATÁRIOS

Actuais ou Futuros: Administradores, Gestores Intermédios ou de Topo, Directores, Chefes de Departamento, Políticos, Dirigentes Associativos, Líderes Desportivos, Líderes Religiosos...

OBJECTIVOS

No final deste curso, os participantes terão atingido um nível óptimo da alinhamento intra e interpessoal. Enquanto líderes, terão desenvolvido uma atitude e competências que lhes permitirão conduzir indivíduos, equipas e organizações a níveis extraordinários de desempenho.

PERCURSO PROGRAMÁTICO

1. ALINHAMENTO PESSOAL: DESENVOLVER O LÍDER INTERNO

1.1. Auto-Conhecimento

1.2. Auto-Confiança

1.3. Automotivação e Liderança Intrapessoal

1.4. Relaxamento e Gestão do Stresse - o poder da respiração.

2. ALINHAMENTO INTERPESSOAL: O PODER DAS RELAÇÕES HUMANAS

2.1. Interagir com Empatia

2.2. Escutar activamente

2.3. Compreensão interpessoal

2.4. Comunicar assertivamente

2.5. Negociar para a Satisfação Mútua

3. LIDERANÇA INSPIRACIONAL: A INFLUÊNCIA A 360º

3.1. Desenvolver uma Visão

3.2. Alinhar indivíduos, equipas e organizações

3.4. Gerir o contrato psicológico com os colaboradores

3.5. Resolver Problemas para resultados extraordinários

3.6. Gerir conflitos para o crescimento

3.7. Coaching e Empoderamento dos colaboradores

3.8. Comunicar com Carisma

METODOLOGIA

Neste curso, é privilegiado o recurso a ferramentas práticas de formação e aprendizagem: dinâmicas e trabalhos práticos que usam como matéria prima as situações reais vivenciadas pelos participantes no seu enquadramento profissional. Cada participante beneficia de uma sessão individual de coaching executivo.

FORMADORES

Natacha Soares

Directora Geral da InSpiro, é coach certificada pela International Coaching Community e especialista nas áreas de gestão e desenvolvimento de Recursos Humanos. Trabalhando com líderes intermédios e de topo, desenvolveu ferramentas de empoderamento que se alicerçam na compreensão da individualidade e características únicas de cada pessoa. Em Formação, cria contextos de desenvolvimento que promovem a descoberta, o empoderamento e responsabilização pessoais como base de um desempenho excepcional.

José Maria Moreira da Silva

Consultor nacional e internacional de empresas e associações empresariais, aprofundou a compreensão das dinâmicas comportamentais que alicerçam um desempenho de topo nos domínios da Comunicação, da Negociação e da Liderança. Em formação, articula conceitos e prática, privilegiando a transferência da aprendizagem para o contexto profissional.

DURAÇÃO

80 horas. 10 sessões de 8 horas (uma sessão por semana, ao longo de 2, 2 meses).

PRÓXIMA EDIÇÃO

Abril: 21|28 Maio: 5|12|19|26 Junho: 2|9|16|23

09H00-13H00 / 14H30-18H30

Maia, Rua Dr. Carlos Pires Felgueiras, 173, 2ºC

Em 2010, construa uma organização mais positiva!

Começamos o ano 2010 com uma sugestão bibliográfica. O livro "Organizações Positivas", de Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha conheceu surgiu nas bancas em 2007 e veio comunicar ao mundo da Gestão em Portugal um novo olhar sobre as organizações.

Pela mão de alguns dos mais reconhecidos especialistas portugueses na área do conhecimento organizacional, palavras como coragem, optimismo, energia, emoções positivas, e felicidade deixa entram de forma clara no vocabulário da gestão.

Partindo do pressuposto - comprovado empiricamente - de que é possível construir-se organizações simultaneamente virtuosas e lucrativas, são feitas, ao longo do livro, algumas recomendações práticas aos gestores que, pensamos, merecem leitura e reflexão:

        
          Destaque o que está bem

          Persiga a excelência - como processo, não como estado

          Cultive a transparênci

          Seja justo

          Mereça a confiança e o respeito

          Facilite a criação de redes sociais e de ambientes de apoio

          Crie e desenvolva equipas positivas

          Reconheça a importância de climas emocionais saudáveis

          Procure o equilíbrio trabalho-família

          Pratique a ética e os valores

          Desenvolva códigos de ética - mas pratique-os e lidere pelo exemplo

          Aprenda com (e divulgue) os bons exemplos

          Faça da Compaixão um facto da vida organizacional

          Crie significado para o trabalho das pessoas

          Reflicta sobre a zona energética em que se encontra a organização

          Estimule e recompense comportamentos positivos

          Entenda o trabalho do gestor como um trabalho de sabedoria

          Desenvolva as virtudes da liderança

          Analise o impacto da organização na sociedade

          Valorize a democracia organizacional

          Desenvolva a virtuosidade organizacional e a liderança responsável

Quer ler o livro? Deixamos-lhe a correspondente referência:

Pina e Cunha, M., Rego, A., Campos e Cunha, R. (2006). Organizações Positivas. Lisboa: Publicações D. Quixote.

Gostaria de tornar a sua organização mais positiva e acredita não ter os recursos técnicos internos para o fazer? Contacte-nos. A Equipa InSpiro terá muito gosto em ajudá-lo(a) a concretizar esse desafio!

Tel: 220 500 752 | email: geral@inspiro.pt |url: http://www.inspiro.pt/

Gestor(a) - que competências?

Um(a) gestor(a) pode ter profundos conhecimentos sobre a Gestão, e um excelente curriculo profissional. Contudo, em qualquer organização moderna, não será avaliado(a) pelos conhecimentos que tem sobre as funções que exerce, mas antes pela forma como desempenha essas funções - e pelos resultados que consegue obter.

No seu dia-a-dia, exige-se a todo(a) o(a) gestor(a) que, conforme os desafios com que se depara, saiba comunicar e inspirar equipas, gerir problemas e encontrar soluções eficazes,  desenvolver e motivar pessoas e aproveitando o seu potencial, e conseguir o melhor resultado com recursos muitas vezes escassos.

As responsabilidades de cada gestor(a) assumem, cada vez mais, um carácter dinâmico e evolutivo, e não se compadecem com descritivos de função rígidos e estáticos.Por isso, importa compreender que competências procuram as empresas e organizações contemporâneas num(a) gestor(a). 

Katz e Kahn (1973) identificam existem três tipos de competências necessárias para que o gestor possa actuar eficazmente:

• Competência técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
• Competência humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
• Competência conceptual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objectivos da organização total e não apenas de acordo com os objectivos e as necessidade de seu grupo imediato.

A adequada combinação e articulação destas competências varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direcção.  

Como líder, espera-se que um(a) gestor(a) forneça instruções, direcção, conselhos e estímulos para ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho no trabalho.  Em situações de mudança, exige-se que ele seja catalisador da mesma e saiba conduzir os colaboradores com eficácia para novos rumos e objectivos. Assim, à medida que assume maiores responsabilidades na organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de competências humanas e conceptual.

Em qualquer momento da sua vida profissional, um(a) gestor(a) pode ser assim convidado a reinventar-se profissionalmente, respondendo a novos desafios com novas ferramentas. E sempre que necessário, conta com a InSpiro para o apoiar. Saiba como, contactando-nos (T. 220 500 752) ou visitando o nosso site: www.inspiro.pt.  

Desafios do Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

São muitas as organizações em que o sistema de planeamento e desenvolvimento de RH propõe um conjunto de comportamentos, ao nível de competência individual e interpessoal, que não tem reforço no contexto. 

Isto acontece porque as acções, decisões e soluções dos problemas  quotidianos se conduzem segundo outros tipos de valores e estilos. As acções formais de sistema (formação individual, planeamento de carreira, desenvolvimento de equipas, avaliação de desempenho e de potencial) não produzem efeitos eficazes quando não apresentam uma relação clara com necessidades e objetivos organizacionais e, como tal, a sua utilidade não é percebida pelos colaboradores.

Neste âmbito, um dos grandes problemas prende-se com o tratamento estritamente formal do planeamento e desenvolvimento de recursos humanos, sem uma leitura adequada  dos percursos individuais dos colaboradores, das dinâmicas sociais e culturais e necessidades efectivas da organização.

Como criar um sistema de Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos verdadeiramente eficaz?

Todo o sistema é uma intervenção de processos formais sobre a vontade dos indivíduos. A maneira como essa intervenção ocorre determina sua maior ou menor participação no sistema.
 

Os factores básicos para uma participação eficaz dos indivíduos num sistema são:

• A competência individual
• A consciência do seu valor/contributo para os resultados da organização
• Os objectivos do seu trabalho.

A consciencialização dos indivíduos a respeito do valor do sistema dá-se na medida em que ele possa ter uma clara relação com a percepção dos efeitos e consequências que o mesmo produza. Daí poderem derivar os seguintes fatores facilitadores para a implantação de um sistema de planeamento e desenvolvimento de Recursos Humanos:

• A criação de expectativas empresarialmente válidas que vão ao encontro das necessidades do contexto;
• A garantia da realização dessas expectativas, pela existência de mecanismos que produzam, de fato, consequências administrativas e operacionais contributórias para resultados;
• A capacidade de o gestor de RH demonstrar a importância do comportamento humano, tomando como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, na determinação do presente que do futuro da Organização.
  

De um ponto de vista metodológico, trata-se de abordar a Organização como um “caso”, com a sua vocação própria, as suas limitações suas qualidades inerentes, o seu potencial e, a partir daí, formular um programa de natureza comportamental. Esse programa, antes de provocar mudanças, deve provocar o questionamento de todos os envolvidos (nomeadamente os líderes e decisores da organização), sobre a necessidade dessas mudanças e seu conteúdo.

Gerir Reuniões com Eficácia

Quando uma determinada tarefa ou projecto implica trabalho em equipa, as reuniões são uma importante ferramenta de envolvimento, comunicação e controlo. Quando mal geridas, contudo, podem transformar-se num importante desmotivador e desperdiçador de tempo.

Para que as reuniões sejam uma ferramenta de sucesso profissional e empresarial, algumas recomendações básicas:

Antes:

• Defina uma ordem de trabalhos e remeta-a a todos os participantes da reunião com a antecedência adequada (no mínimo, 24 horas);
• Defina o objectivo para cada item da ordem de trabalhos: passar informações? Tomar-se uma decisão? Chegar a uma conclusão? Recolher informações?; 
  
• Permita que os participantes sugiram novos tópicos para a ordem de trabalhos e, se adequado, integre-os antes ou no início da reunião, informando todos os participantes do facto;
• Se necessário disponibilize com a antecedência adequada outras informações ou dados que devam ser atempadamente analisados pelos participantes para se prepararem para a reunião (relatórios, documentos, notícias, etc.);
  
• Calendarize as reuniões para se desenvolverem dentro do horário de trabalho. Para além de revelar respeito pelas agendas pessoais dos participantes, evita participações apressadas ou falta de envolvimento; 
• Escolha um ambiente adequado para a reunião, atentando às condições físicas: disposição do mobiliário, temperatura, etc. 

Durante

• Inicie e termine pontualmente a reunião (respeitando assim os restantes compromissos e gestão do tempo dos participantes) - incite os participantes a serem, também eles, pontuais;
  
• Promova a participação, a partilha de ideias, o respeito pelo outro e o debate - todos os participantes devem sentir-se convidados a participar e a partilhar as suas ideias e contributos;
  
• Restrinja-se à ordem de trabalhos, não permitindo dispersões ou divagações. É importante manter o grupo focado em cada um dos objectivos da reunião. Se durante a reunião, for manifesta a necessidade de se introduzir e debater um tópico não previsto, inclua-o no fim da ordem de trabalhos, comunicando o facto, e solicitando aos participantes que aguardem por esse momento para se pronunciarem pelo mesmo,
• Controle o tempo de intervenção de cada participante, não permitindo que ele(a) se alongue em relação ao tempo atribuído 
• Trabalhe com dados e factos, e não com opiniões e política interna - As reuniões que tratam de factos, evidências e acções concretas transmitem um importante sentido de equidistância e validam o contributo individual para o sucesso do grupo ou da equipa;
• Atribua a um dos participantes do grupo (ou a um elemento externo, se adequado) a responsabilidade de registar os trabalhos - convirá ter um modelo pré-definido de acta, que preveja o registo de pendências, decisões, tarefas atribuidas, responsabilidades e prazos de execução;

 Depois

• Envie a todos o registo da reunião, mantendo-se disponível para fazer correcções caso os participantes encontrem alguma informação que não corresponda ao que foi debatido/decidido na reunião. 
• Controle (ou atribuia a outro elemento a responsabilidade de controlar) a execução do que foi debatido/definido em reunião, para que o valor e impacto da mesma seja percebido por todos os participantes e pela própria organização.
  

Como Criar uma Equipa Eficaz?

A criação de uma nova equipa implica necessariamente um conjunto de alterações e mudanças nas rotinas de trabalho dos membros da mesma. Simultaneamente, não são de menosprezar as implicações psicológicas e emocionais deste processo, que se prendem com as expectativas, objectivos, e mesmo receios individuais face à nova situação.

Sistematizamos aqui alguns possíveis cuidados a ter na constituição de uma nova equipa. Naturalmente, caberá ao gestor/líder, pelo conhecimento que já tem dos membros da equipa e pelos objectivos a que se propõe, identificar os passos que fazem sentido.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPA

1ª Fase - Integração e Organização

É importante que todos os elementos da equipa se conheçam. Para isso, é conveniente que a primeira “reunião” seja um encontro informal (eventualmente noutro local que não o de trabalho), e que esta não incida sobre o projecto nem sobre trabalho. Depois de todos se conhecerem devem-se definir em linhas gerais os objectivos do projecto em causa.

Numa segunda reunião, deve-se aprofundar mais o plano do projecto avaliando os objectivos, as dificuldades, a contribuição de cada membro da equipa e outros assuntos importantes relacionados com o projecto. Assim que tudo esteja definido  e as tarefas atribuidas, deve-se verificar que não existem dúvidas por parte dos elementos da equipa e que a todos foram atribuidas tarefas.

Deve-se então acordar as regras básicas para o funcionamento  da equipa:

• Como será feita a coordenação do projecto,
• Responsabilidades individuais e colectivas,
• Relações entre os membros da equipa e possivelmente com elementos exteriores,
• Como decorrerão as reuniões daqui para a frente,
• Contactos de cada um dos elementos da equipar para facilitar a comunicação.

2ª Fase - Planeamento

Esta fase consiste na identificação do objectivo do trabalho da equipa, afectação dos meios e recursos, atribuição das tarefas e calendarização das actividades. Nesta fase, importa manter-se um clima de comunicação aberta, para que todos possam contribuir com ideias e sugestões. É fundamental que a atribuição de tarefas a cada membro corresponde quanto possível às competências e potencial contribuição de cada um para o resultado final. O líder poderá ter que tomar, unilateralmente, determinadas decisões, mas deve manter os membros da equipa devidamente informados, e se possível, auscultá-los previamente.

3ª Fase - Execução

Nesta fase, a actividade do grupo torna-se mais auto-sustentada, uma vez que o plano de realização se encontra claro para todas as partes envolvidas e cada colaborador desempenha as suas tarefas com competência técnica.

É importante que haja momentos de articulação e monitorização do trabalho, com reuniões, que devem ser previamente preparadas, assegurando que todos os membros tem conhecimento prévio dos pontos a debater em cada encontro; durante as reuniões, deve-se incentivar a participação de todos os envolvidos e manter a discussão no assunto que estiver a ser debatido, evitando desvios e distracções - O tempo é um recurso escasso e as reuniões não devem tornar-se um cronófago.

Nas reuniões, é especialmente importante que se coloque as questões de forma construtiva,  que se trate claramente os pontos de colisão, procurando soluções e alternativas, e que se defina as responsabilidades de cada um até ao próximo encontro.

Durante esta fase de execução, também é importante manter todos os membros da equipa  informados de possíveis dificuldades encontradas na execução de determinada tarefa (sem esperar pela próxima reunião para o fazer.

Hoje em dia, estão disponíveis várias ferramentas informáticas que permitem que os membros de uma equipa se mantenham em contacto permanente - muitas duvidas e questões operacionais podem ser resolvidas desta forma.

Considerações finais - O papel do coordenador/líder:

Ao longo de todo o processo, o papel do coordenador ou líder da equipa, é fundamental. Ao ter uma visão mais global sobre o projecto ou próprio trabalho de equipa, consegue gerir as dinâmicas grupais e monitorar todo o processo, intervindo sempre que seja necessário com o intuito de corrigir possíveis falhas na dinâmica da equipa e melhorar a eficácia ou eficiência da cadeia de valor. Deve concentrar-se em tarefas fundamentais como a comunicação, a motivação e o desenvolvimento dos membros da equipa, para que este possam trabalhar e interagir da forma mais adequada e produtiva possível.