Gestor(a) - que competências?

Um(a) gestor(a) pode ter profundos conhecimentos sobre a Gestão, e um excelente curriculo profissional. Contudo, em qualquer organização moderna, não será avaliado(a) pelos conhecimentos que tem sobre as funções que exerce, mas antes pela forma como desempenha essas funções - e pelos resultados que consegue obter.

No seu dia-a-dia, exige-se a todo(a) o(a) gestor(a) que, conforme os desafios com que se depara, saiba comunicar e inspirar equipas, gerir problemas e encontrar soluções eficazes,  desenvolver e motivar pessoas e aproveitando o seu potencial, e conseguir o melhor resultado com recursos muitas vezes escassos.

As responsabilidades de cada gestor(a) assumem, cada vez mais, um carácter dinâmico e evolutivo, e não se compadecem com descritivos de função rígidos e estáticos.Por isso, importa compreender que competências procuram as empresas e organizações contemporâneas num(a) gestor(a). 

Katz e Kahn (1973) identificam existem três tipos de competências necessárias para que o gestor possa actuar eficazmente:

• Competência técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
• Competência humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
• Competência conceptual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objectivos da organização total e não apenas de acordo com os objectivos e as necessidade de seu grupo imediato.

A adequada combinação e articulação destas competências varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direcção.  

Como líder, espera-se que um(a) gestor(a) forneça instruções, direcção, conselhos e estímulos para ajudar os funcionários a melhorar seu desempenho no trabalho.  Em situações de mudança, exige-se que ele seja catalisador da mesma e saiba conduzir os colaboradores com eficácia para novos rumos e objectivos. Assim, à medida que assume maiores responsabilidades na organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de competências humanas e conceptual.

Em qualquer momento da sua vida profissional, um(a) gestor(a) pode ser assim convidado a reinventar-se profissionalmente, respondendo a novos desafios com novas ferramentas. E sempre que necessário, conta com a InSpiro para o apoiar. Saiba como, contactando-nos (T. 220 500 752) ou visitando o nosso site: www.inspiro.pt.  

Desafios do Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

São muitas as organizações em que o sistema de planeamento e desenvolvimento de RH propõe um conjunto de comportamentos, ao nível de competência individual e interpessoal, que não tem reforço no contexto. 

Isto acontece porque as acções, decisões e soluções dos problemas  quotidianos se conduzem segundo outros tipos de valores e estilos. As acções formais de sistema (formação individual, planeamento de carreira, desenvolvimento de equipas, avaliação de desempenho e de potencial) não produzem efeitos eficazes quando não apresentam uma relação clara com necessidades e objetivos organizacionais e, como tal, a sua utilidade não é percebida pelos colaboradores.

Neste âmbito, um dos grandes problemas prende-se com o tratamento estritamente formal do planeamento e desenvolvimento de recursos humanos, sem uma leitura adequada  dos percursos individuais dos colaboradores, das dinâmicas sociais e culturais e necessidades efectivas da organização.

Como criar um sistema de Planeamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos verdadeiramente eficaz?

Todo o sistema é uma intervenção de processos formais sobre a vontade dos indivíduos. A maneira como essa intervenção ocorre determina sua maior ou menor participação no sistema.
 

Os factores básicos para uma participação eficaz dos indivíduos num sistema são:

• A competência individual
• A consciência do seu valor/contributo para os resultados da organização
• Os objectivos do seu trabalho.

A consciencialização dos indivíduos a respeito do valor do sistema dá-se na medida em que ele possa ter uma clara relação com a percepção dos efeitos e consequências que o mesmo produza. Daí poderem derivar os seguintes fatores facilitadores para a implantação de um sistema de planeamento e desenvolvimento de Recursos Humanos:

• A criação de expectativas empresarialmente válidas que vão ao encontro das necessidades do contexto;
• A garantia da realização dessas expectativas, pela existência de mecanismos que produzam, de fato, consequências administrativas e operacionais contributórias para resultados;
• A capacidade de o gestor de RH demonstrar a importância do comportamento humano, tomando como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, na determinação do presente que do futuro da Organização.
  

De um ponto de vista metodológico, trata-se de abordar a Organização como um “caso”, com a sua vocação própria, as suas limitações suas qualidades inerentes, o seu potencial e, a partir daí, formular um programa de natureza comportamental. Esse programa, antes de provocar mudanças, deve provocar o questionamento de todos os envolvidos (nomeadamente os líderes e decisores da organização), sobre a necessidade dessas mudanças e seu conteúdo.