Ao longo dos anos, tenho-me deparado com diferentes tipos de atitudes, por parte dos gestores e empresários, em relação à Formação, desde aqueles que olham para ela como uma ferramenta poderosa de capacitação dos seus colaboradores aos que não querem ouvir falar dela, porque a identificam com uma perda de tempo, dinheiro e paciência, há muitos estádios intermédios.
Hoje, proponho-me a partilhar a minha própria leitura deste tema, indo buscar, ao baú da minha memória, experiências que fui tendo ao longo dos anos como formanda, formadora, compradora de serviços de formação, prestadora de serviços de formação e, sempre, como alguém muito atento a tudo o que se faz em matéria de desenvolvimento pessoal e profissional.
Em cada um desses papéis, tive algumas experiências excelentes, outras medianas e ainda duas ou três absolutamente terríveis, sendo que todas me ajudaram a compreender que factores crítico que contribuem para a qualidade e sucesso de uma acção ou programa de formação, e de que forma eles devem ser geridos. De uma forma muito sintética saliento 3 aspectos que considero absolutamente fundamentais:
1. A formação deve estar alinhada com a política de gestão de recursos humanos da empresa
Uma das razões pelas quais há formação que não se traduz em qualquer mais-valia para a empresa (pelo contrário) prende-se com o facto de algumas empresas gerirem a formação de forma avulsa, apenas como cumprimento do imperativo legal, ou em resposta a caprichos e decisões desgarradas, não articuladas com uma política ou estratégica de recursos humanos.
Quando isto acontece, inicia-se um ciclo vicioso: a formação não responde a necessidades reais da empresa ou dos formandos e não gera valor; como tal, é desvalorizada pela empresa, que a gere de forma descuidada e massificada. Assim, a formação traduz-se num desperdício de recursos, em vez de ser um investimento capaz de gerar riqueza e resultados.
Infelizmente, esta tem sido a senda de algumas acções co-financiadas pela UE, operacionalizadas de tal forma que é dada mais importância à quantidade de formandos e às questões técnico-administrativas do processo do que à adequação e resposta real das acções às necessidades concretas dos formandos.
Quando a formação está alinhada e articulada com as restantes ferramentas e acções de gestão de recursos humanos, nomeadamente no âmbito da avaliação do desempenho e da gestão de competências, torna-se capaz de responder, de forma mais eficaz e rigorosa, às necessidades concretas dos formandos e da organização, e esta passa a poder exigir resultados.
2. A formação deve ser resultado de uma parceria entre a empresa cliente e a empresa prestadora de serviços de formação.
Faria algum sentido uma empresa querer que os seus colaboradores vestissem todos farda tamanho 42? E quais seriam as consequências em matéria de motivação?
Pois isso é o que acontece muitas vezes na formação. Compra-se uma solução de catálogo que nem sequer é ajustável às necessidades específicas dos colaboradores que se quer formar; coloca-se as pessoas numa sala a dar matérias que já conhecem, ou não precisam de conhecer, como métodos pedagógicos que não respondem aos ritmos de aprendizagem ou conhecimentos prévios individuais...
Considero que quanto melhor tiver sido o trabalho prévio de diagnóstico e compreensão das necessidades reais de desenvolvimento profissional de cada formando e de cada grupo, maior a capacidade que existe de ser construir reposta formativa adequada a cada grupo e com um grau máximo de personalização. Isto requer que a empresa cliente veja a empresa prestadora de serviços como uma parceira, e lhe preste toda a informação necessária, e permitindo-lhe, se necessário, que possa entrevistar pessoas-chave na organização ou até alguns dos próprios participantes. Por outro lado, é fundamental que a empresa prestadora de serviços compreenda a importância deste diagnóstico, se disponha a investir tempo e recursos nessa fase preliminar e possua know-how que lhe permita customizar a sua intervenção formativa.
Por outro lado, os resultados da formação devem ser transferíveis para o contexto real de trabalho. Isto implica que a empresa crie ou construa as condições adequadas para que esta transferabilidade aconteça. Também neste ponto, a articulação com a empresa formadora poderá constituir-se como um factor crítico de sucesso.
3. A Formação é parte de um processo contínuo de desenvolvimento - a monitorização e a avaliação contínua são ferramentas importantes.
Este é um dos erros mais cometidos nas empresas portuguesas, em matéria de desenvolvimento profissional: após a acção/programa de formação, não se acompanhar a transferência do conhecimento (isto pode ser feito internamente) nem se dar feedback ao formando sobre a evolução do seu desempenho. Alguma formação requer avaliação do impacto e/ou o desenvolvimento de acções de actualização da aprendizagem e estas podem ser levadas a cabo de várias formas, em função da estrutura organizacional e dos recursos de cada empresa.
Por vezes, esquecemo-nos de que a Formação é apenas uma ferramenta ao serviço dos objectivos organizacionais. É o uso que dela se faz e a forma como é gerida que ditam o seu impacto, interesse e criação de valor para os colaboradores e para a organização.
Hoje, proponho-me a partilhar a minha própria leitura deste tema, indo buscar, ao baú da minha memória, experiências que fui tendo ao longo dos anos como formanda, formadora, compradora de serviços de formação, prestadora de serviços de formação e, sempre, como alguém muito atento a tudo o que se faz em matéria de desenvolvimento pessoal e profissional.
Em cada um desses papéis, tive algumas experiências excelentes, outras medianas e ainda duas ou três absolutamente terríveis, sendo que todas me ajudaram a compreender que factores crítico que contribuem para a qualidade e sucesso de uma acção ou programa de formação, e de que forma eles devem ser geridos. De uma forma muito sintética saliento 3 aspectos que considero absolutamente fundamentais:
1. A formação deve estar alinhada com a política de gestão de recursos humanos da empresa
Uma das razões pelas quais há formação que não se traduz em qualquer mais-valia para a empresa (pelo contrário) prende-se com o facto de algumas empresas gerirem a formação de forma avulsa, apenas como cumprimento do imperativo legal, ou em resposta a caprichos e decisões desgarradas, não articuladas com uma política ou estratégica de recursos humanos.
Quando isto acontece, inicia-se um ciclo vicioso: a formação não responde a necessidades reais da empresa ou dos formandos e não gera valor; como tal, é desvalorizada pela empresa, que a gere de forma descuidada e massificada. Assim, a formação traduz-se num desperdício de recursos, em vez de ser um investimento capaz de gerar riqueza e resultados.
Infelizmente, esta tem sido a senda de algumas acções co-financiadas pela UE, operacionalizadas de tal forma que é dada mais importância à quantidade de formandos e às questões técnico-administrativas do processo do que à adequação e resposta real das acções às necessidades concretas dos formandos.
Quando a formação está alinhada e articulada com as restantes ferramentas e acções de gestão de recursos humanos, nomeadamente no âmbito da avaliação do desempenho e da gestão de competências, torna-se capaz de responder, de forma mais eficaz e rigorosa, às necessidades concretas dos formandos e da organização, e esta passa a poder exigir resultados.
2. A formação deve ser resultado de uma parceria entre a empresa cliente e a empresa prestadora de serviços de formação.
Faria algum sentido uma empresa querer que os seus colaboradores vestissem todos farda tamanho 42? E quais seriam as consequências em matéria de motivação?
Pois isso é o que acontece muitas vezes na formação. Compra-se uma solução de catálogo que nem sequer é ajustável às necessidades específicas dos colaboradores que se quer formar; coloca-se as pessoas numa sala a dar matérias que já conhecem, ou não precisam de conhecer, como métodos pedagógicos que não respondem aos ritmos de aprendizagem ou conhecimentos prévios individuais...
Considero que quanto melhor tiver sido o trabalho prévio de diagnóstico e compreensão das necessidades reais de desenvolvimento profissional de cada formando e de cada grupo, maior a capacidade que existe de ser construir reposta formativa adequada a cada grupo e com um grau máximo de personalização. Isto requer que a empresa cliente veja a empresa prestadora de serviços como uma parceira, e lhe preste toda a informação necessária, e permitindo-lhe, se necessário, que possa entrevistar pessoas-chave na organização ou até alguns dos próprios participantes. Por outro lado, é fundamental que a empresa prestadora de serviços compreenda a importância deste diagnóstico, se disponha a investir tempo e recursos nessa fase preliminar e possua know-how que lhe permita customizar a sua intervenção formativa.
Por outro lado, os resultados da formação devem ser transferíveis para o contexto real de trabalho. Isto implica que a empresa crie ou construa as condições adequadas para que esta transferabilidade aconteça. Também neste ponto, a articulação com a empresa formadora poderá constituir-se como um factor crítico de sucesso.
3. A Formação é parte de um processo contínuo de desenvolvimento - a monitorização e a avaliação contínua são ferramentas importantes.
Este é um dos erros mais cometidos nas empresas portuguesas, em matéria de desenvolvimento profissional: após a acção/programa de formação, não se acompanhar a transferência do conhecimento (isto pode ser feito internamente) nem se dar feedback ao formando sobre a evolução do seu desempenho. Alguma formação requer avaliação do impacto e/ou o desenvolvimento de acções de actualização da aprendizagem e estas podem ser levadas a cabo de várias formas, em função da estrutura organizacional e dos recursos de cada empresa.
Por vezes, esquecemo-nos de que a Formação é apenas uma ferramenta ao serviço dos objectivos organizacionais. É o uso que dela se faz e a forma como é gerida que ditam o seu impacto, interesse e criação de valor para os colaboradores e para a organização.
Natacha Soares
Directora Geral InSpiro
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